Come ripristinare le performance di sicurezza degradate nel tempo

Di ing. Riccardo Borghetto, Behavioral Division Director Lisa Servizi s.r.l.

Negli ultimi tempi, forse complice il brutto periodo passato legato al Sars Cov 2, ci sono arrivate alcune richieste per “migliorare” l’organizzazione della sicurezza in grandi aziende, che hanno tutto quello che si può desiderare dal punto di vista organizzativo, ma le cui performance sono peggiorate.

Sto parlando di aziende che dal punto di vista organizzativo sono il Top, hanno da molti anni sistemi di gestione integrati, Lean, 5S, Swat o Stop, permessi di lavoro, Lo.to., Safety Absolute, formazione che va molto oltre il minimo della norma e che si sono avvalsi della collaborazione di ottimi consulenti.

A detta di chi ci ha contattato, non manca nulla, forse hanno anche troppi strumenti, ma non sanno spiegarsi come mai le performance sono peggiorate, e le tecniche che una volta funzionavano perfettamente e motivavano tutti ad adottarle, ora sembrano impolverate e ammuffite.

Ci è stato chiesto di sistemare la situazione. Che fare?

Qualche HSE Manager è andato dritto alla richiesta di un corso di Safety Leadership rivolta ai Preposti/Team Leader motivante, già individuato come possibile “soluzione”.

Personalmente non penso sia il metodo corretto per procedere.

Occupandomi da oltre 10 anni di processi Behavior Based Safety, mi sono imbattuto in casi di aziende che avevano implementato il processo B-BS in modo fantastico, e ridotto drasticamente gli infortuni, cambiata la cultura della sicurezza in modo visibile, ma poi improvvisamente il processo è peggiorato, sia in termini di performance, che di percezione tra gli addetti ai lavori. Quello che funzionava prima, sembrava non funzionare più.

E non sembra solo un problema della Behavior Based Safety, ma a mio avviso è molto più generale.

Alle volte si utilizzano questi processi di sicurezza in modo dogmatico e acritico. Si continua ad applicarli senza i necessari interventi di manutenzione che di solito facciamo alle attrezzature di lavoro.

Mi ricordo una grande azienda che tra le altre cose aveva un processo SWAT (Safety Walk and Talk) con circa 450 visite effettuate in un anno, e di cui erano orgogliosi. Avevano pochissime segnalazioni di non conformità emerse dalle visite. Io ho fatto un sopralluogo sul campo e in mezz’ora ho visto una decina di situazioni pericolosissime che probabilmente erano diventate routine ormai accettate, invisibili per chi conduceva le visite di sicurezza, diventate ormai un rito, svolto in modo acritico. Una volta ho anche rischiato di essere investito da un muletto.

E allora cosa fare?

A mio avviso, la cosa giusta da fare è procedere come farebbe un medico. Quando abbiamo dei sintomi che qualcosa non va nella nostra salute, prima di prescrivere una terapia facciamo un check up e una serie di esami clinici. La terapia viene dopo.

Va fatta la stessa cosa ai processi di sicurezza. Vediamo come.

Nella Behavior Based Safety ci sono dei pilastri che non possono mancare, come ad esempio l’anonimato, i rinforzi positivi, gli osservatori in un certo numero, il data base ecc.

Anche in altri processi di sicurezza, ci sono altri pilastri senza i quali il processo non può funzionare.

Si tratta di verificare in modo sistematico, da un esperto che conosca bene quei processi e sia esterno all’organizzazione, se tutti i pilastri sono ancora in funzione e funzionano correttamente.

E’ inoltre necessario sentire il parere dei lavoratori, a tutti i livelli, mediante interviste anonime, se questi pilastri funzionano ancora.

Quindi, a mio avviso, prima di decidere a priori che la ricetta è la formazione, io procederei con delle interviste anonime, ad un campione significativo di operatori e capi, nonchè alta dirigenza, per misurare in modo oggettivo le sensazioni.

Solo dopo avere i dati delle interviste e avere capito bene la situazione si può procedere con la terapia per sistemare le cose, apportando dei correttivi ai processi in atto, o facendo formazione motivante a determinate categorie di operatori. 

Nel caso del processo B-BS che non funzionava più abbiamo capito il problema intervistando gli operatori: il nuovo amministratore delegato che ha sostituito il precedente, non era stato formato sulla gestione scientifica dei comportamenti e non riusciva a capire l’utilità dei rinforzi tangibili, togliendoli del processo. Senza rendersene conto ha tagliato un pilastro della B-BS che è crollata. In questa specifica situazione, la terapia corretta è la formazione del nuovo AD sui comportamenti e il ripristino dei rinforzi tangibili, non la formazione per motivare le persone.

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